Пособие по методу динамической фасилитации Джима Рафа

Автор Роза Зубизаррета
©2006 Роза Зубизаррета
Перевод – консалтинговая компания «Имидж персонал», 2010 г.
Бесплатное использование данного пособия разрешается только в некоммерческих образовательных целях.
В любом другом случае пожалуйста свяжитесь с автором пособия.
 

Содержание

  1. Основы
    1. Введение
    2. Для кого предназначено это пособие?
    3. Взаимоотношение между теорией и практикой
    4. История и общее представление динамической фасилитации
    5. Сходства и различия  с другими подходами
  2. Основные элементы роли фасилитатора
    1. Что мы понимаем под «настоящим слушанием»
    2. Доверять и поддерживать  самоорганизацию группы
    3. Запись вклада участников
    4. Как использовать перечни для поддержания хода работы
    5. Различие между  динамической фасилитацией и мозговым штурмом
  3. Приступая к работе
    1. «Перескочить к делу» как способ начать обсуждение
    2. Введение в процесс
    3. Что насчет «базовых правил?»
  4. Ключевые аспекты начальной стадии
    1. Приветствовать «первичные решения»
    2. Приветствовать опасения и новые формулировки проблем
    3. Работа с отстаиванием участниками своих позиций
    4. Вытягивание расхождения группы
  5. Переходная и промежуточная стадии
    1. Что делать чтобы произошло схождение взглядов
    2. Помогая группам преодолеть неприятную стадию
    3. Оставаться в креативном процессе
    4. Каждое достижение как новая отправная точка
    5. Кажущееся схождение
    6. Встреча умов и сердец
    7. Давать волю и позволять
  6. Завершающие стадии и что следует после
    1. Завершающие стадии обсуждения
    2. Создание листов с результатами и закладками
    3. Работа с перечнями
  7. Применение
    1. Когда может применяться динамическая фасилитация?
    2. Исследование более широкого контекста
  8. Литература


ОСНОВЫ

Введение

В книге «Обещание медиации» авторы Буш и Фольджер отмечают, что многие специалисты, занимающиеся медиацией, интуитивно начали применять трансформативный подход задолго до того как они выпустили свою основополагающую книгу, в которой описывается теория и практика трансформативной медиации, «Transformative Mediation» (1994, 2004).

Подобным же образом, я хочу признать что многие из тех, кто занимается фасилитацией, уже интуитивно практикуют трансформационный, эмерджентный подход (процесс где сложные системы вырастают из множества простых интеракций), в том как они помогают группам направлять усилия на решение конкретных вопросов. По сути то, что они делают, в некоторых аспектах очень схоже с тем, что описывается в данном пособии.

И все же Джим Раф был одним из первых, кто начал однозначно определять и обучать тому трансформационному подходу к групповой фасилитации, который он называет Динамической фасилитацией.

Эта работа зародилась в сфере промышленности, с целью помочь производственным бригадам находить креативные решения для практических и организационных задач, включая те, которые очень глубоко касаются людей или несут эмоциональный заряд.

В то же время, практики, использующие этот подход, обнаружили что его можно эффективно применять для работы с широким спектром заботящих людей вопросов. В последние двенадцать лет участники семинаров Джима учились Динамической фасилитации, выступая фасилитаторами обсуждений в малых группах на темы, посвященные целому ряду проблем, включая бездомность, наркотики, кризис здравоохранения и так далее. В ходе этой практики мы узнали много о том, какие возможности открывает этот подход чтобы помочь группам обращаться к решению общественных и социальных вопросов.

По предложению Джима и при его поддержке, я написала это пособие, стремясь сделать Динамическую фасилитацию доступной для всех. От всех нас, от одного из видов живых существ в нашем мире, сегодня требуется как можно шире делиться нашими инструментами; поэтому мы хотим сделать эту работу доступной настолько широкому кругу людей, как только возможно

 

Для кого предназначено это пособие?

Вас может заинтересовать эта работа, если вы:

  • Профессиональный фасилитатор, медиатор, или консультант, и желаете расширить ваш ассортимент способов работы с группами
  • Непрофессионал, который хочет научиться содействовать креативному групповому обсуждению и/или настоящим групповым прорывам
  • Тот, кто занимается изучением процессов самоорганизации, креативности, коллективного сознания и трансформативного процесса.

Несмотря на то, что многие профессиональные фасилитаторы уже оценили этот метод и сочли его необычайно полезным, нам бы хотелось увидеть как Динамическая фасилитация станет движением непрофессионалов. Мы верим что это возможно, учитывая то что в нашей культуре есть множество людей, которые занимались развитием базовых навыков, которые нам представляются основополагающими для такогsо подхода к фасилитации.

Эти базовые навыки включают следующее:

  1. Умение хорошо слушать других;
  2. Способность не вставать на чью-то сторону, но зато вставать на все стороны сразу;
  3. Способность доверять, открывать дорогу и самому следовать процессу вырастания знания
  4. Достаточное умение владеть собой, чтобы суметь «уйти с дороги»

Многие непрофессионалы, которые занимались самоусовершенствованием, личным развитием, и духовным ростом, создали для себя прочную основу из этих навыков. Динамическая фасилитация открывает способ, как можно применить эти навыки для того, чтобы помочь группам испытать трансформационную силу порождающего новое знание обсуждения.

Разумеется, для профессиональной практики Динамической фасилитации полезно иметь набор взаимодополняющих навыков консультанта, которые не являются предметом этого руководства. Для того чтобы поддержать устойчивое развитие, недостаточно просто помогать группе вовлечься в творческий и трансформационный процесс. Каждая группа составляет часть большей организации или сети. Это значит что от нас требуется способность работать с большей системой в целом.

 

Взаимоотношение между теорией и практикой

Динамическая фасилитация – это отличающийся от других, действенный подход к фасилитации групповой работы, который может помогать группам вместе находить креативные, практичные и элегантные решения сложных вопросов. Этим пособием мы хотим помочь вам не только понять этот подход, но и получить возможность использовать его.

В то же самое время, если повторить запоминающиеся слова Курта Левина, «нет ничего более практического чем хорошая теория». Если мы понимаем, как что-то работает, то мы можем творчески адаптировать процесс, решить когда и где его использовать, и даже улучшить его. С другой стороны, если мы будем просто «следовать рецепту», может случиться что у нас выпадет один из ключевых компонентов и мы не будем понимать, почему не получаем желаемого результата.

Поэтому-то это руководство включает не только инструкции, но также и объяснение более глубоких принципов, в той мере, как их понимаю я. Я не прошу, чтобы вы просто поверили в любой из этих взглядов или предлагаемых здесь философских подходов. Тем не менее, я рекомендую вам попробовать их и использовать их в качестве рабочей гипотезы.

Одно из основных допущений этой работы – то, что позиция или взгляды фасилитатора есть неотъемлемая часть этой практики. В это входит:

  • Как мы понимаем себя и друг друга,
  • Наше понимание своей роли как фасилитатора,
  • Наша способность доверять собственному процессу группы.

Все они, разумеется, взаимосвязаны. Наше понимание включает не только то, что нам открывается внутри себя или в диалоге наедине друг с другом, но также и то, что нам открывается всем вместе в группе.

Этот принцип влияет на то, как мы преподаем Динамическую фасилитацию. Когда мы ведем семинар, мы не просто предлагаем набор методов. Вместо этого мы ведем за собой основанный на опыте процесс, смысл которого – помочь участникам расширить свое понимание того, чего возможно добиться в группах. В той мере, в какой нам это удается, этот опыт вселяет в участников достаточно уверенности, чтобы продолжить практиковать самостоятельно, и приобретать дополнительный опыт, который подтвердит и углубит их представление о том, что может быть возможно.

 

История и общее представление динамической фасилитации

Джим Раф впервые создал динамическую фасилитацию в ходе работы консультантом по качеству на лесопильном заводе с командами работников на повременной оплате, как способ помочь рабочим коллективам обратиться к решению вопросов, кажущихся неразрешимыми. Он придумал процесс чтобы помочь командам открыть свой творческий потенциал и найти практические решения через коллективные «Ага!»-моменты, также называемые нами «прорывами» (Rough, 2002, 1997, 1992, 1991.)

Одной из характерных черт этого подхода является легкость последующего доведения до конца принятых решений, которые «вызрели» в ходе такой работы. Вопрос их реализации редко становится проблемой благодаря высокому уровню энергии и причастности, сопровождающему открытия, к которым группа пришла совместно.

Когда Джим начал преподавать, дальнейшее применение техники стало очевидным. Поскольку суть работы Динамической фасилитации в том, чтобы вызвать настоящие перемены в уме и сердце, Джим не захотел использовать симулирующие сценарии. А так как участники его семинаров пришли из самых разных сфер, единственные «настоящие проблемы», оказавшиеся общими для всех, были масштабные проблемы человечества. Поэтому Джим начал предлагать ученикам провести групповую работу по человеческим проблемам, таким как бездомность, СПИД, проблема абортов, и так далее, чтобы практиковаться в навыках фасилитации в ходе семинаров.

Полезность такого процесса для проведения обсуждения по сложным социальным проблемам вскоре стала очевидной. Одной из сильных сторон Динамической фасилитации в этой области является возможность работать с участниками «как они есть». Этот подход не требует, чтобы люди придерживались каких-то основных правил, и не требует от участников изучения новых способов коммуникации, позволяющих принять участие в обсуждении. Вместо этого фасилитатор, исполняющий очень активную, но при этом недирективную роль, приветствует отстаивание своей позиции со стороны участников, и в то же время создает поле для трансформации

Существует вполне понятное беспокойство в среде некоторых «прогрессивных» консультантов в отношении фасилитатор-зависимых подходов. Динамическая фасилитация действительно требует кого-то, активно выступающего в роли фасилитатора или назначенного слушателя. С другой стороны, простота этой роли означает, что и непрофессионалов легко можно обучить «создавать пространство», необходимое для работы этого процесса. На самом деле, новичкам часто дается понять процесс легче, чем опытным консультантам.

В сфере личностного развития существует много эффективных моделей самопомощи, основанных на взаимной поддержке, в которых люди учатся по очереди выполнять функцию слушателя для другого. Наш опыт работы с Динамической фасилитацией дает нам основания полагать, что сетевое фасилитирование, которое все ведут поочередно, вполне возможно, и подготовленные непрофессионалы могут, сменяясь, эффективно выполнять функции фасилитатора для группы. Мы надеемся, что это руководство станет шагом в этом направлении.

Хотя процесс сам по себе не сложен, самая большая проблема для фасилитатора состоит в том, чтобы научиться полностью другому отношению, чем то, которое обычно принято использовать, когда пытаются «управлять» процессом обсуждения. В Динамической фасилитации мы не пытаемся убедить участников «придерживаться темы». Вместо этого, участникам предлагается обратиться к тому вопросу, который вызывает наибольшее беспокойство у них в данный момент. Я часто сравниваю этот опыт с семьей, сидящей за обеденным столом и собирающей очень большой паззл. Кто-то занимается облаками, кто-то линией деревьев, а еще кто-то собирает здание. Однако по мере того, как каждый участник делает свой кусок, общая картина становится все более ясной.

Несмотря на то, что фасилитатор не пытается вести процесс или управлять им, он или она все время работает, внимательно выслушивая каждого участника по очереди и вытягивая его или ее вклад. Кроме того, фасилитатор создает общую карту, записывая все различные идеи, точки зрения, формулировки вопросов и опасения.

После того как все участники проходят через стадию, где их полностью выслушали, их фокус внимания естественным образом начинает расширяться. Вместо необходимости оставаться четко сфокусированным на своей первоначальной точке зрения, их внимание теперь свободно для изучения на более широкую открывающейся картины. У каждого начинает проявляться заложенное в него стремление обнаруживать значащие паттерны, осмысливать противоречивую информацию и создавать новые возможности, и участники начинают зажигаться творческими усилиями друг друга.

На протяжении всего процесса фасилитатор поощряет разнообразие точек зрения. Он или она создает пространство не только для новых идей, но также и для опасений по поводу решений, предложенных другими. В творческое пространство включено все. В результате, когда возникают коллективные «Ага!», они уже сформированы и уточнены работающим в полную силу коллективным мышлением.

Пожалуй, наиболее важно то, что участники естественным образом начинают все больше испытывать интерес и приветствовать расхождения по мере развития процесса, ведь они уже начали ощущать что эти расхождения открывают богатый источник большего творческого потенциала. Уникальная и индивидуальная точка зрения каждого участника вносит свой вклад в богатство общего совместного опыта.

 

Сходства и различия
с другими подходами

Большинство подходов, разработанных чтобы помочь группам обратиться к практическим трудностям и проблемам, не используют процесс зарождения знания. Вместо этого они имеют тенденцию опираться на структурированные повестки дня, предопределенные последовательности шагов, и согласованные решения. Динамическая фасилитация практикует иной подход, побуждая участников оставаться в рамках творческого процесса, в котором могут возникать групповые «Ага!»-моменты.

Существуют и другие методы групповой фасилитации, которые также следуют процессу зарождения знания, например диалог Бома, или Т-группы. Фасилитаторы, работающие в рамках таких процессов, также полностью воздерживаются от ведения группы по какому-то набору шагов, или поддержания консенсуса. Однако эти подходы разрабатывались не с целью работы с практическими проблемами, и не очень хорошо подходят для этого.

В диалоге Бома главная цель группы состоит в том, чтобы развить более глубокое понимание природы интеллектуального процесса. В T-группах цель состоит в том, чтобы развить межличностное понимание. В противоположность этому, цель Динамической фасилитации состоит в том, чтобы помочь людям обнаружить творческие и практические подходы к трудным задачам. Это может включать все, от «Как нам создать лучшее рабочее место?» до «Как нам решить проблему бездомных в нашем сообществе?».

По ходу достижения новых творческих решений в недирективной среде, люди также обычно достигают лучшего межличностного понимания, и могут даже придти к некоторым осознаниям «о природе мышления». Но хотя все это и возникает как дополнительный бонус, это не то, на что мы делаем упор в нашем методе.

Хотя и заметно отличающаяся в некоторых отношениях, в чем-то Динамическая фасилитация очень похожа на практику Трансформативной медиации (Bush and Folger, 2004). Оба этих подхода используют очень активные интервенции на микро-уровне, суть которых заключается в том чтобы поддержать вклад каждого участника. И, на макро-уровне, оба подхода принципиально воздерживаются от любых попыток «управлять» или пытаться свести позиции воедино, предпочитая «следовать за процессом» вместо того, чтобы направлять его.

Динамическая фасилитация также имеет сильное сходство с техникой Карт общения, компьютеризированного варианта техники «когнитивных карт» (Conklin, 2005).

 

 

 

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

РОЛИ ФАСИЛИТАТОРА

Что мы понимаем под «настоящим слушанием»

В Динамической фасилитации основная функция фасилитатора – внимательно слушать, и создавать пространство, в котором каждый участник может быть с вниманием выслушан. Для этого фасилитатор принимает очень активное и содержательное участие в обсуждении, поддерживая эмоциональную защищенность, уникальность точки зрения и творческий вклад каждого участника.

Как уже упоминалось ранее, фасилитатор НЕ ведет группу по каким-то заранее прописанным шагам. Но зато он или она очень сильно вовлечен на «микро-уровне», обеспечивая эмпатию, уважение и поддержку вклада каждого из участников.

Подобные интервенции на «микро-уровне» в Динамической фасилитации включают:

  1. Внимательно выслушивать каждого участника, приветствуя их такими, как они есть;
  2. Вытягивать каждого участника, приглашая его «говорить еще»;
  3. Отражать сказанное, чтобы помочь каждому участнику сильнее связаться с тем, что он или она хочет сказать;
  4. Записывать вклад каждого участника

В придачу, фасилитатор

  1. Активно защищает вклад каждого участника, следя чтобы участники адресовали критические комментарии фасилитатору, а не друг другу;
  2. «Принимает все стороны», ценя вклад каждого участника

Эти интервенции еще будут более полно описаны в данном пособии.

В дополнение ко всему этому, фасилитатор также

  1. Приветствует и выявляет расхождение точек зрения, «создавая пространство» для сосуществования противоположных взглядов;
  2. Никаким образом не подталкивает к схождению взглядов;
  3. Предоставляет группе возможности проверить любые возникающие и становящиеся очевидными схождения взглядов.

Эти последние три пункта могут считаться вмешательствами «макроуровня», так как они имеют отношение к группе в целом. Другая интервенция на «макроуровне» описана в разделе «Создание листов с результатами и закладками», в котором описывается, как сделать закладки по процессу в конце встречи.

 

Доверять и поддерживать
самоорганизацию группы

В Динамической фасилитации мы поддерживаем развитие процесса самоорганизации группы. Это означает, что мы не ведем группу по какой-то пошаговой последовательности событий, но вместо этого поддерживаем то, как естественным образом разворачивается работа группы. Для некоторых людей это может показаться противоречием понятий. Зачем самоорганизации поддержка?

И тем не менее, если подумать об этом, становится понятно что ничто не может «самоорганизоваться» в отсутствие благоприятных условий. Желудю не нужно объяснять, как превратиться в дуб. Но чтобы сделать это, нужна вода, солнечный свет и воздух, все это в соответствующих количествах. Если он не получает чего-то из этого в достаточном количестве, он не будет расти. Если получает, но в количестве меньше оптимального, он будет расти и чахнуть.

Людям также требуются какие-то базовые условия, чтобы иметь возможность расти. Помимо еды, воды и воздуха, люди также должны ощущать что другие их понимают и уважают за то, кто они есть. Люди также должны чувствовать, что другие ведут себя честно по отношению к ним.

Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, так описывает эти три эмоциональных составляющих для условий роста:

  • эмпатия
  • не зависящее от условий позитивное внимание, и
  • конгруэнтность.

Роджерс считал эти условия «необходимыми и достаточными» для поддержания самоорганизации и роста в различных условиях, от индивидуальной терапии до групп студентов в классе (Rogers, 1983).

Эти три условия являются также одним из ключевых элементов Динамической фасилитации. Когда мы обеспечиваем каждому в группе эмпатию и уважительное внимание, группа в целом способна обнаружить свои собственные творческие и практические ответы на любые сложные задачи, с которыми она сталкивается. Нам не нужно проводить их через «процесс решения проблемы» или давать им ряд «инструментов коммуникации» для того, чтобы пошел процесс самоорганизации. Конечно, эти другие инструменты и процессы могут иметь большое значение в их собственном поле. Однако, если мы станем опираться на них, они могут перекрыть нашу способность довериться естественному течению группы.

 

Запись вклада участников

В Динамической фасилитации ключевой аспект нашей работы – отражение вклада каждого участника на листах бумаги, как следующий шаг внимательного выслушивания и отражения услышанного. Главная цель этого действия – создание в реальном времени «карты» роста обсуждения, включающей все разнообразие точек зрения, которое есть в группе. В это включаются различные взгляды на то, «в чем реальная проблема», или «о чем мы должны действительно говорить». Также в это включается все, что быстро исправляется, излюбленные «коньки» участников, и творческие идеи, которые участники приносят с собой на обсуждение, а также опасения участников по поводу идей, предложенных другими. Также сюда включаются все данные и информация, которую участники считают относящейся к их опасениям, включая все твердые убеждения, которых они могут придерживаться.

Обобщая, вклад участников может быть определен в терминах одной или нескольких из следующих категорий:

  1. Формулировка проблемы или творческая задача: «Как мы можем…»;
  2. Предложенное решение;
  3. Опасение, относящееся к предложенному решению;
  4. Общая информация (Это можно рассматривать как категорию «прочее». Сюда будут относиться высказывания о личных убеждениях участников, так же как и все «внешние» данные).

Фасилитатор не пытается ни управлять порядком, в котором эти вклады возникают, ни удерживать внимание группы на какой-то одной конкретной теме. Вместо этого он или она просто слушает, вытягивает участников, отражает и записывает их вклад на листах бумаги. Каждый лист содержит пронумерованный перечень пунктов. Каждый вклад добавляется в перечень как новый элемент. И поскольку мы записываем вклад каждого участника, каждый список может состоять из множества страниц. Всякий раз, когда мы заполняем лист до конца, мы начинаем новый.

Ведение отдельного перечня для каждой из перечисленных выше категорий дает фасилитатору возможность приветствовать, оценить, и отследить любой вид вклада. Независимо от вопроса, предложение каждого участника может быть добавлено к одному или нескольким из следующих перечней, по одному на каждую из упомянутых выше категорий:

  1. Лист «Формулировки проблем/Творческие задачи»
  2. Лист «Предложенные решения»
  3. Лист «Опасения»
  4. Лист «Данные/Точки зрения»

Как использовать перечни для поддержания хода работы

Каждый перечень представляет собой нумерованный список пунктов. Мы не просим группу «придти к решению» по какой-то одной формулировке проблемы. Мы также не просим группу сосредоточить внимание на изучении плюсов и минусов какого-то одного решения. Вместо этого, мы внимательно выслушиваем каждого участника по очереди, и фиксируем все что всплывает – формулировки проблем, решения, беспокойства и прочую информацию.

Наша главная цель – хорошо слушать и вытягивать мнения каждого участника, а не «раскладывать по категориям» чье-то утверждение. По мере того как мы его слушаем, может стать ясным что после того как участник первым делом выскажет опасения по поводу чьей-то идеи, он или она сможет предложить свою идею. Или может быть, что участник действительно хочет предложить совершенно другую формулировку проблемы. («Вот о чем мы действительно должны говорить…»). По мере того как мы слушаем участника, то, что вначале казалось опасением, может оказаться новой идеей, и новой формулировкой проблемы.

Нет необходимости уделять слишком много внимания тому, куда именно поместить конкретный вклад. Если нам не до конца ясно, куда разместить то, что говорит участник, мы всегда можем спросить об этом его самого. Также нет ничего страшного, если что-то будет записано в нескольких местах. Главный смысл четырех листов состоит в том, чтобы создать пространство для вкладов каждого человека, независимо от того, насколько все взгляды расходятся. В том, что мы отражаем, фиксируем и проверяем вклад каждого участника, выражается наше стремление дать участникам возможность найти путь к тому, что они действительно желают сказать, копая глубже их первых попыток и начальных колебаний.

Нумерованные списки – это удобный способ создания пространства, в котором могут сосуществовать противоположные мнения. Вместо того чтобы пытаться примирить разногласия, фасилитатор просто внимательно слушает и создает пространство, добавляя каждый вклад в качестве нового пункта в список.

Фасилитатор старается фиксировать полностью высказывания, или по крайней мере фразы. Полезно использовать как можно больше слов, произнесенных участниками, при этом также прислушиваясь к смыслу сказанного.

Вклад участника принадлежит участнику. Цель списка состоит в ведении достоверной фиксации обсуждения. Поэтому фасилитатор постоянно сверяет с участниками то, что он или она написала, приглашая их предлагать любые необходимые изменения или исправления.

Фасилитатор размещает на стенах все, что он или она записывает, таким образом группа начинает получать более ясную картину всего разнообразия творческих задач, решений, опасений и информации, которые возникли «в этом пространстве».

 

Различие между
динамической фасилитацией и мозговым штурмом

К этому моменту кто-то уже может поинтересоваться, чем же процесс, который мы здесь описываем, отличается от мозгового штурма? Хотя и мозговой штурм и Динамическая фасилитация разработаны, чтобы помочь людям креативно работать в группе, вот некоторые основные отличия этих двух подходов:

  • В Динамической фасилитации мы уделяем время тому, чтобы полностью выслушать каждого человека и стараемся до конца вытянуть из него его точку зрения. Это очень отличается от быстрых темпов традиционного мозгового штурма. Можно сказать, что Динамическая фасилитация пробуждает «креативность сердца», в отличие от «креативности мозга», которую вызывает мозговой штурм.
  • В Динамической фасилитации мы приветствуем любые опасения, которые могут возникать у людей в отношении чужих идей и решений. В мозговом штурме для создания атмосферы безопасности участников просят воздерживаться от комментариев по поводу чужих идей и предложений. В Динамической фасилитации мы также создаем условия, чтобы защитить творческий вклад участников, но мы добиваемся этого другим способом, мы просим участников адресовать свои критические замечания фасилитатору, а не другому участнику, и это позволяет нам приветствовать и внимательно выслушивать любые опасения, которые могут возникнуть у участников в отношении идей друг друга.
  • В Динамической фасилитации мы поощряем и стараемся сделать так, чтобы участники оставались в творческом пространстве на протяжении всего обсуждения. Во многих техниках фасилитации мозговые штурмы часто используются как техника стимулирования творческого мышления на ранней стадии обсуждения, а дальше фасилитатор привлекает другие методы, чтобы помочь группе «двинуться» к соглашению. В отличие от этого, Динамическая фасилитация использует полностью другой подход. Вне зависимости от того, находимся ли мы в начале обсуждения или близко к завершению, наш подход последователен: мы приветствуем расхождение точек зрения. При этом мы также приветствуем естественно возникающее в ходе творческого процесса схождение точек зрения, но мы ни в какой момент не пытаемся подтолкнуть группу к соглашению. И если кажется, что достигнуто какое-то соглашение, наша задача – убедиться что люди имеют возможность не согласиться и отказаться от кажущегося соглашения. Чего мы добиваемся в результате, это того что если это будет реальный прорыв, то он уже будет непоколебимым!

 

 

ПРИСТУПАЯ К РАБОТЕ

«Перескочить к делу» как способ начать обсуждение

Если фасилитатор имеет за плечами богатый опыт, или если ему/ей уже удалось установить с группой доверительные отношения, то фасилитатор может начать встречу просто вопросом «О чем вы все сегодня хотели бы поговорить?»

1. Фасилитатор начинает работать с первым же, кто ему отвечает, помогая вытащить его ответ и сформулировать его проблему в виде вопроса. Например, если бы проблема была в межличностных отношениях, фасилитатор попросил бы участника помочь ему переформулировать ее в вопрос. В результате могло бы получиться что-то вроде «Как мы можем улучшить наши межличностные отношения, чтобы каждый чувствовал что его уважают и слушают?»

2. Записав этот вопрос, фасилитатор спрашивает того же участника, есть ли у него или нее какие-нибудь идеи относительно того, как подойти к этой проблеме, и записывает эти идеи. Чтобы подтолкнуть участников, фасилитатор может задать вопрос вроде: «Если бы это полностью зависело от вас, каким бы было ваше решение?»

3. Полностью выслушав первого участника и завершив работу с ним, фасилитатор обращается к следующему. Следующий участник может выразить опасение по поводу уже предложенных решений. С другой стороны, он или она может предложить другое решение, или высказать совершенно другую проблему.

4. Фасилитатор должен удостовериться, что второй человек тоже полностью выслушан, прежде чем он переходит к следующему (и так далее!).

В этот момент фасилитатор находится уже не на открытии обсуждения, он глубоко погружен в работу начальной стадии. В следующем разделе предлагается более развернутое представление роли фасилитатора в этой начальной стадии.

В некоторых обстоятельствах подход «перескакивания к делу», который мы описали выше, срабатывает хорошо сам по себе. Но во многих других ситуациях может быть полезно предложить участникам какую-то вводную информацию, чтобы у них сложилось понимание, чего можно ожидать от обсуждения, до того как они перейдут к делу. В следующем разделе я опишу несколько способов как это сделать.

 

Введение в процесс

Хотя сам Джим Раф часто отдает предпочтение подходу «перескакивания к делу», другим может показаться полезным вначале дать краткое введение в этот процесс, а потом уже переходить к обсуждению.

Например, вы можете захотеть:

1) Объяснить участникам, что этот процесс разработан, чтобы разбудить творческий потенциал, и вначале он может показаться необычным.

2) Использовать образ паззла в качестве аналогии, чтобы показать как группа может несколько расходиться по мере исследования различных проблем, но при этом большая картина будет постепенно принимать форму.

3) Объясните, что вы, фасилитатор, можете слушать только одного человека за раз, поэтому вы будете просить говорить по очереди.

4) Подчеркните, что вы будете полностью выслушивать каждого человека прежде чем перейти к следующему, и отметьте, что это несколько отличается от того, как обычно проходят обсуждения.

5) Скажите участникам чтобы они «были собой,» и отметьте, что вклады, которые они вносят каждый по отдельности, играют ключевую роль в этом процессе. Это особенно верно как раз тогда, когда они ощущают что двигаются совсем не в ногу с остальной группой. Их уникальная точка зрения легко может оказаться недостающей деталью паззла, даже при том, что сначала она может показаться не согласующейся с остальными.

Этих пяти коротких вводных обычно достаточно чтобы представить группе процесс. Если вы планируете проинтервьюировать отдельных участников до начала обсуждения (см. раздел «Исследование более широкого контекста»), можно воспользоваться этой возможностью чтобы рассказать им вводные, и даже в этом случае вы можете решить еще раз поговорить о них в начале встречи.

Так как путь вырастания соглашения в этом процессе настолько сильно отличается от обычного подхода, может быть полезно обрисовать широкую цель этого ряда обсуждений как способа креативного исследования проблемы, отличного от формального принятия решений. Участники будут чувствовать себя более комфортно, зная что окончательное принятие формальных решений будет происходить позже, с использованием привычного для них процесса.

Правда в том, что ряд вопросов, по которым «необходимо принять решение», впоследствии, как правило, значительно сужается, в ходе того как участники вовлекаются в процесс создания общего понимания, так как направление куда следовать становится явно очевидным для всех. Но не стоит сделать особенный упор на этой возможности до начала работы, это позволит избежать излишней восторженности и переоцененных ожиданий. Может быть лучше позволить участникам сделать это открытие самостоятельно.

 

Что насчет «базовых правил?»

В Динамической фасилитации мы придаем большое значение созданию защищенных условий для участников. В то же время, мы ценим возможность видеть людей такими, как они есть, и не просить их вести себя по-другому или сдерживать себя. Поэтому, вместо того чтобы использовать «базовые правила» для создания защищенных условий, мы делаем упор на активном фасилитировании и моделировании.

Когда фасилитатор внимательно выслушивает что говорят люди, он показывает модель хорошего слушания. Что еще более важно, фасилитатор способствует возникновению у участников ощущения, что их услышали. В ходе этого процесса участники естественным образом становятся более способны и готовы прислушиваться к другим.

Конечно, такой подход требует времени. В ходе него фасилитатор предпринимает активные интервенции с целью «защиты» участников по мере необходимости. Например, если кто-то вмешивается и прерывает важный момент, фасилитатор может сказать: «Простите, я очень хочу послушать, что вы скажете, но сначала я хочу убедиться, что я как следует услышал то, что хочет сказать этот человек». Как только фасилитатор закончил с первым, он или она обращается к тому, кто вмешался в разговор, чтобы выслушать и вытянуть в полном объеме вклад этого человека.

Или, в зависимости от обстоятельств, фасилитатор может перенаправить свое внимание на того, кого что-то сильно задевает, а затем вернуться к человеку, который первый начал говорить. Не так важно, кто пойдет первым, гораздо важнее чтобы каждый был выслушан, и это работа фасилитатора – выслушать в полном объеме, что каждый хочет сказать.

Иногда от фасилитатора требуется подойти и физически очутиться между двумя участниками, чтобы прервать раскаляющийся обмен репликами. В такой ситуации он может сказать: «Я очень хочу услышать, что говорит каждый из вас. Но я могу за раз слушать только одного человека, поэтому мне придется попросить вас говорить по очереди». Затем фасилитатор предлагает каждому из участников переключать свой пыл на него, фасилитатора, а не на остальных. Таким образом, люди могут сказать свою правду открыто, «подслушать» что хотят сказать другие, и ощутить защищенность в условиях группы.

Иногда группа может настоять на определении «базовых правил», если они привыкли работать именно так. Основной элемент здесь – само обсуждение. Разделяемое всеми понимание, возникающее по мере того как участники группы исследуют, что для них могут означать соглашения, значит гораздо больше чем любой конкретный набор этих «правил» или «соглашений».

Даже если группа установила себе какие-то базовые правила, роль фасилитатора здесь – не следить за выполнением этих правил, а вести фасилитацию таким образом, чтобы правила стали ненужными в результате вырастания общего понимания, уважения к различающимся точкам зрения, и синергии в группе.

 

 

КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ НАЧАЛЬНОЙ СТАДИИ

Приветствовать «первичные решения»

Частью того багажа, с которым люди впервые приходят на обсуждение, являются все те индивидуальные «решения», которые они генерировали в ответ на текущие задачи. Как фасилитаторы, мы стремимся поддержать и вдохновить креативность участников. Мы хотим, чтобы участники ощущали себя услышанными, что позволит им в свою очередь лучше слушать других. Мы также стремимся помочь участникам излить все, что они уже знают, чтобы в них могли зародиться новые идеи. Мы считаем что лучший способ добиться всего этого – приветствовать первичные решения и внимательно к ним прислушиваться.

Поэтому мы НЕ заставляем людей ждать достижения взаимного соглашения в поиске определения проблемы, прежде чем они смогут поделиться своими первичными решениями. Напротив, когда участник предлагает вариант формулировки проблемы, мы исходим из допущения что тот конкретный человек уже уделил определенное время обдумыванию этой проблемы. И как результат, мы предлагаем тому же человеку, который предложил формулировку проблемы, поделиться с нами решением, которое он уже может иметь в голове.

На деле это может быть труднее чем кажется. Иногда людей приходится активно подталкивать к тому, чтобы они поделились затаенными идеями, из-за того что в прошлом, возможно, их креативный вклад подвергался критике. Такие начнут что-то говорить и остановятся: «Я сказал достаточно. Наверное уже очередь говорить кому-то еще». Обычно люди склонны делиться только верхушкой айсберга. Мы же хотим от них весь айсберг целиком.

Конечно, найдутся участники которые будут гореть желанием изложить свои идеи. Если они не смогут сказать что хотят, они будут настойчиво пробовать снова и снова. Но как только они почувствуют что их выслушали, после того фасилитатор поприветствует их идею, отразит, зафиксирует и сверит ее, лишь в очень редких случаях такой человек не почувствует себя удовлетворенным. На самом деле, мы не видим большой разницы между сдержанными и разговорчивыми. В любом из случаев процесс выслушивания, вытягивания и признания «первичных решений» участника позволяет ему развить большую готовность открыто выслушивать точки зрения других.

По мере того как фасилитатор вытягивает каждого, участники сами собой будут осознавать, что остальные видят ситуацию по-другому, и ситуация будет более широко открываться им во всей своей комплексности. В этом процессе ограниченность их первичных решений достаточно скоро станет очевидной. При всем том, фасилитатор должен не указывать на недостатки первичных решений, а помогать каждому почувствовать что его выслушали и фиксировать всю высказываемую информацию.

 

Приветствовать опасения и
новые формулировки проблем

Первичные решения несут полезную для групп информацию, так как они дают возможность получить представление о различающихся взглядах участников. Они служат ценным источником необработанного материала для намного более всесторонних решений, которые начинают вырастать позднее, по мере того как группа получает возможность переварить вырисовывающуюся перед ними большую картину. Первичные решения также служат группе тем, что позволяют выявить опасения прочих участников.

Любые опасения, которые участники выражают в отношении чужих решений, являются ценными источниками информации для группы. Кроме того, под опасением участника часто кроется другое альтернативное решение. Задача фасилитатора состоит в том, чтобы вытянуть опасение, так же как альтернативное решение, которое может лежать под ним.

Как правило, мы не пытаемся, основываясь на высказанных опасениях и альтернативных решениях, возвратиться и внести изменения в оригинальное решение, предложенное участником. Вместо этого более полезно продолжить продвигаться вперед. В первую очередь мы фиксируем опасение на листе с перечнем опасений. Затем, если в этом опасении содержится альтернативное решение, мы добавляем его к списку как новое решение, даже если это – модификация существующего решения.

Мы поступаем так потому, что нам важно защищать специфические аспекты значений, присущие творческим идеям каждого человека. Часто мы бываем готовы придти к выводу, что два человека говорят «почти одно и то же». Но живое пламя творческого выражения и комплексного мышления зависит именно от того, обеспечено ли пространство для кажущихся незначительными, но в конечном счете существенных различий. Также если кто-то предлагает новую формулировку проблемы, которая является модификацией существующей формулировки, фасилитатор запишет ее как новый пункт перечня, вместо того чтобы возвратиться и изменить оригинальную формулировку.

ПРИМЕЧАНИЕ: В достаточно редких случаях группа может испытать реальный прорыв во время начальной стадии обсуждения. Когда фасилитатор вытягивает из человека информацию и помогает ему полностью изложить свою точку зрения, группа может обнаружить, что ответ этого человека является тем ключом, который они искали. Этот человек, возможно, прежде уже безуспешно пытался сообщить другим свою точку зрения, но только когда группе представилась возможность выслушать его до конца, они обнаруживают что среди них уже был готовый ответ.

Конечно, это не типичный случай. Случайные «алмазы мудрости», которые могут нам попасться, НЕ дают основания приветствовать начальные решения. Намного более вероятно, что все различные первичные решения, предлагаемые участниками, превратятся в «компост», чрезвычайно полезное сырье для последующей работы группы. Но тем не менее, такие ранние прорывы случаются достаточно часто, чтобы их стоило упомянуть.

 

Работа с отстаиванием участниками своих позиций

В Динамической фасилитации роль фасилитатора – создавать среду, в которой стремление человека защитить свою позицию может работать на благо группы. Мы достигаем этого, глубоко вникая в твердо отстаиваемую позицию каждого участника, отражая и фиксируя каждый вклад. Когда мы так делаем, создается контекст, позволяющий участникам лучше услышать себя. Мы считаем что высказываемые взгляды участников обрастают большим количеством нюансов по мере того, как участники более полно соединяются с тем, чего они желают и что чувствуют.

Кроме того, по мере того как каждый участник начинает чувствовать себя более услышанным, мы обнаруживаем что он или она сам собой начинает двигаться к большей открытости и интересу к опыту других собеседников.

Конечно, кому-то может требоваться больше времени и поддержки чем другим для того, чтобы выразить все, что они действительно желают сказать. Фасилитатору может быть придется больше подбадривать таких людей, чтобы вытянуть из них «алмазы», которые составят их вклад в группу. Зато в процессе мы часто можем обнаружить, что подобные «трудные» участники часто держат особенно ценную частичку большого паззла.

Наша собственная роль как фасилитатора – принимать людей такими, как они есть, а не предлагать им что-то изменить в себе. В той степени, пока изменение является частью естественного процесса раскрытия человека, мы приветствуем это, но все же наша деятельность сосредоточена не на том, чтобы заставлять участников установить или придерживаться каких-то направляющих принципов коммуникации, за исключением вызванного практической потребностью условия поочередного выступления, позволяющего нам выслушать каждого человека полностью.

Вместо этого мы, как фасилитаторы, активно выполняем функцию защиты участников от прений друг с другом и разгорания эмоций, приглашая их направить свою энергию на нас, и встречая их вклады открыто и восприимчиво. В случае необходимости, мы физически вступаем в середину обмена репликами, и предлагаем каждому поочередно высказать то, что их сильно заботит, обращаясь при этом к нам, чтобы мы могли выслушать, отразить, и зафиксировать его или её позицию. Это позволяет другим участникам группы слушать лучше, давая им возможность «подслушать» отстаивание другими своих позиций, при этом не получая на себя заряд эмоциональной энергии.

Слушая кого-то, фасилитатор будет часто замечать изменения в позе и языке тела участника. По мере того, как люди получают возможность соединиться со своими собственными мыслями и чувствами более глубоко, и ощутить что их хотя бы кто-то полностью услышал и понял, они обычно демонстрируют видимые признаки расслабления и смягчения. Присутствие или отсутствие этих сигналов может помочь нам понять, должны ли мы настаивать в своих уважительных попытках еще более полно понять позицию человека, или нам уже это вполне удалось.

 

Вытягивание расхождения группы

В Динамической фасилитации наша самая трудная задача – в том, как вытянуть участников полностью, чтобы их различные точки зрения адекватно принесли информацию для творческой работы группы.

Зачастую отдельные люди могут решить первоначально «сдерживаться», чтобы посмотреть, действительно ли им будет безопасно поделиться своей точкой зрения. Или они могут чувствовать, что их собственные представления слишком отличаются от остальной части участников. Всякий раз, когда нам кажется, что выражена только одна сторона проблемы, возможно следует специально спросить у группы, нет ли среди них того, кто мог бы видеть вещи по-другому.

Когда кто-то, кто прежде этим не поделился, наконец высказывает свои взгляды (иногда весьма неуверенно или после некоторого колебания), особенно важно чтобы фасилитатор вытягивал и защищал такого участника, отражая и подтверждая его вклад. Поскольку другие тоже могут услышать новую точку зрения, она становится дополнительной информацией, которая помогает группе достигнуть нового уровня размышления. По мере того, как группа начинает на опыте узнавать, как творческий процесс извлекает выгоду из выслушивания незнакомых взглядов, возникает ощущение того, что расхождение действительно приветствуется.

Несмотря на все усилия фасилитатора, он или она иногда может до поздних стадий процесса не осознавать, что кто-то сдерживает свои взгляды. Когда фасилитатор пытается проверить то, что кажется групповым «прорывом», он или она может с удивлением обнаружить, что участник не был полностью готов высказать свою точку зрения до этого момента.

Для фасилитатора может оказаться весьма неприятным осознание того, что группа далеко не настолько продвинулась, как ему или ей казалось. Поскольку многие из участников могли уже войти в фазу творческого синтеза, в их работу уже невозможно включить или учесть не раскрытую до сих пор точку зрения человека, который еще не прошел через «излияние».

Независимо от временных рамок, единственный способ конструктивно двигаться дальше в этом случае состоит в том, чтобы принять эту ситуацию как подарок – ценную возможность для того, чтобы 1) искренне приветствовать и вытянуть вклад «недостающего» человека, а затем 2) возобновить открытый, недирективный творческий процесс. Как только группа получит более полную картину разнообразных взглядов, которые в ней представлены, естественный процесс творческого синтеза продолжит работать на более глубоком уровне.

 

ПЕРЕХОДНАЯ И ПРОМЕЖУТОЧНАЯ СТАДИИ

Что делать чтобы произошло схождение взглядов

Многие техники фасилитации включают различные приемы, которые помогают вытянуть расхождение взглядов. Если вы профессиональный фасилитатор, то все что мы описали до сих пор может показаться просто новым способом помогать выводить наружу расхождения, которые уже существуют в группе.

Тем не менее радикальное нововведение Динамической фасилитации заключается в том, что мы никогда не начинаем «рулить» чтобы «привести» группу к сближению. Вместо этого, мы помогаем группе пребывать в состоянии творческого процесса, с тем чтобы любые схождения могли возникнуть естественным путем.

Хотя мы и не проводим группу по шагам, мы обнаруживаем, что группы, как правило, по своей собственной воле проходят через ряд этапов. Один паттерн, с которым мы часто сталкиваемся, это прохождение через:

  1. стадию «излияния» того «что мы уже знаем»                 к ->
  2. переходной, или «неприятной» стадию того, «как вообще нам удастся все это устроить?»                                 к ->
  3. стадии возбуждения от собственных творческих возможностей, в ходе которой группа испытывает непрерывный процесс расхождения – схождения – расхождения как естественный цикл творческого процесса.

На первой стадии фасилитатор помогает людям освободиться от того, что они уже знают, вытягивая их, помогая им почувствовать себя услышанными, и фиксируя их вклады для создания карты хода размышления.

Вторая стадия несколько похожа на творческий ступор, подобный тому что иногда чувствует художник перед пустым холстом, или писатель перед пустой страницей, за исключением того, что в данном случае группа смотрит на бесконечные стены, завешанные исписанными листами, и думает: «Как вообще нам удастся все это устроить?»

Хотя это и непростой этап, он относительно краток. Конечно, когда основной задачей фасилитатора является поддержание творческой напряженности и он должен удерживаться от того чтобы вскочить и завести процесс, эти несколько минут могут легко показаться часами!

На третьей стадии фасилитатор продолжает записывать отдельные вклады участников, так же как и в первой стадии. Некоторые моменты отличаются: энергия переместилась, люди высказывают свежие идеи, и фасилитатор часто имеет возможность отступить на задний план, продолжая вести запись вкладов участников. Однако он или она остается наготове на случай, если возникнет потребность вступить и «создать пространство» для очевидно противоречащих друг другу взглядов, и начать выслушивать каждого полностью, как в первой стадии.

 

Помогая группам преодолеть неприятную стадию

После первой стадии «излияния» мы сталкиваемся, как правило, с критической переходной стадией, которая может длиться несколько долгих минут. Фасилитатор уже вытянул различные точки зрения, которые существуют в группе, стены покрыты листами, и участники часто чувствуют себя подавленными всеми расхождениями, которые они обнаружили.

На этом этапе мы можем использовать следующие интервенции:

  1. Подождать – смириться с тишиной и с незнанием. Это может оказаться труднее чем кажется, потому что минута тишины может показаться вечностью.
  2. Если нужно, подытожить то что уже было сказано: («Что же, по записям кажется что некоторые из вас думают по теме вопроса одно, некоторые думают другое, а еще несколько из вас сосредоточены на совершенно иной точке зрения»)
  3. Сопротивляться искушению вмешаться и выручить группу. (Назад к первому пункту – время подождать еще!)

В какой-то момент в течение этого короткого, но сложного этапа, кого-нибудь из группы неизбежно озарит творческое вдохновение. «Подождите, я только что подумал! Что, если мы …». Эта искра, в свою очередь, вызовет дополнительные решения, опасения и вопросы от остальной группы, и вот группа уже опять горит и работает.

Хотя процесс, который использует фасилитатор, остается тем же – выписывание идей, точек зрения, запросов и опасений в разные перечни, – по качеству мышление группы, как правило, на данном этапе более свежее и содержательное. Решения, предлагаемые участниками, уже не те, что с которыми они пришли. В целом люди пытаются реагировать на разнообразие точек зрения, которое оформилось в первой фазе.

Самое же главное в том, что фасилитатор не подхватывает какое-либо из предложенных решений и не пытается подвести группу к процессу достижения договоренности, чтобы они все «приняли» решение. Вместо этого, он помогает группе продолжать работать в творческом процессе, и продолжает записывать поток их диалога. Однако на этом третьем этапе фасилитатор часто понимает, что он или она может несколько отойти на задний план, при этом оставаясь наготове, чтобы оказаться «под рукой» по мере необходимости.

 

Оставаться в креативном процессе

По нашему опыту, поток расхождения – схождения – расхождения и тд происходит естественно, когда группа находится в творческом процессе. Поэтому, как только фасилитатор помог группе войти в творческий процесс, его задачей становится помочь им оставаться в творческом потоке.

Фасилитатор достигает этого тем, что продолжает внимательно вслушиваться и записывать поток разговора. На третьем этапе, из-за того что участники, как правило, начинают чувствовать себя комфортнее в обмене идеями и заботами, фасилитатору может не понадобиться прилагать такие усилия чтобы вытягивать их. Кроме того, поскольку участники начали внимательнее прислушиваться друг к другу, и с интересом относиться к расхождению взглядов, фасилитатор часто может отойти на задний план.

Тем не менее, очень важно, чтобы фасилитатор продолжал пристально отслеживать разговор, и появляться когда необходимо создать пространство для расходящихся взглядов, особенно когда кажется, что может начаться процесс поляризации людей вокруг очевидно противоречивых идей.

И, возможно, самое главное – фасилитатор помогает группе остаться в творческом процессе, воздерживаясь от любых попыток «управлять» процессом ради достижения формального соглашения или консенсуса. Это включает голосование или любые другие формы «за или не против», традиционно используемые в борьбе за принятие формальных решений.

Большинство из нас учились определять «соглашение» как то, что следует из формального процесса принятия решений. Поэтому воздержание от формального соглашения – это одно из того, чем Динамическая фасилитация отличается наиболее глубоко от обычной фасилитации.

В то же время мы не заинтересованы в достижении ложного консенсуса или в конформизме внутри группы. Поэтому, вместо того чтобы договариваться о консенсусе прежде чем он сам произойдет, мы даже после его достижения уделяем несколько минут чтобы проверить вместе с группой общее понимание, схождение взглядов, или прорывы, которые, как представляется, произошли.

Когда мы находимся в творческом процессе, любые схождения взглядов, к которым группа придет, весьма быстро открывают новый уровень расхождения. Мы не привлекаем внимание к схождениям сразу, но ждем, пока группа не начнет работать на новом уровне расхождения, чтобы свериться с ними и убедиться, все ли действительно в одной лодке.

 

Каждое достижение как новая отправная точка

Как пример того, на что может быть похож продолжающийся поток расхождения – схождения – расхождения, давайте представим на мгновение, что семья планирует свой следующий отпуск. В начале разговора каждый начинает с различной идеи того, куда он или она хочет поехать. Каждый какое-то время говорит о своих собственных предпочтениях, и затем начинает высказывать новые идеи. В какой-то момент сын-подросток упоминает, что он слышал об одном ранчо на Западе. Если семья пойдет туда, то сестрица получит возможность покататься на лошадях, мама и папа получат возможность пожить на природе, а сам он сможет сидеть у костра и практиковаться игре на гитаре.

Становится ясно, что все в восторге от этой новой идеи, а потом мама ставит вопрос о том, как туда добираться. Она всегда хотела прокатиться на поезде, но если добираться туда таким образом, это займет дополнительные три дня. Папа говорит, что если семья выезжает на запад, они могли бы по пути навестить дядюшку Боба. Между тем, сестра накапливает бонусы авиаперелетов, поэтому она предпочитает лететь.

Очевидно, что когда вопрос транспорта будет решен, семье необходимо будет обсудить целый ряд новых вопросов. Это может включать что взять в поездку, что предпринять чтобы заботиться о доме в отсутствие хозяев и т.д. На самом деле, с пессимистической точки зрения, мы могли бы сказать, что каждая «конвергенция», или соглашение о том, что мы хотим сделать, просто открывает целый ряд новых «дивергенций»! И в то же время группа на самом деле движется вперед.

В отсутствие обычного согласны – не согласны, группа может легко не заметить, что они уже теперь работают с совершенно новым набором задач, уже решив первичные вопросы, которые стояли в начале встречи. На самом деле это часто случается в Динамической фасилитации. Если уделить минуту тому, чтобы остановиться и проверить схождения взглядов, это даст дополнительную возможность помочь группе признать успехи, которых она добилась.

Теперь мы применим это к нашему примеру. Через несколько минут разговора о транспорте кто-то, выполняющий роль фасилитатора, может сказать: «Что же, когда мы начинали, мы пытались решить куда ехать на отпуск. Теперь, похоже, нас всех устраивает идея поехать на ранчо (секунда на то чтобы кинуть взгляд вокруг и увидеть как люди кивают). Теперь мы подошли к следующему шагу – выяснить, как мы это сделаем. Кажется, у нас здесь есть целый ряд различных идей, так что давайте продолжать творчески мыслить об этом …»

 

Кажущееся схождение

Что, если в нашем примере все было бы не так, когда мы пытались убедиться, что все действительно довольны идеей с поездкой на ранчо? Что делать, если сестра сказала бы: «Ну …» и опустила взгляд?

С точки зрения Динамической фасилитации было бы ясно, что мы в действительности не полностью «извлекли» все из всех. Когда мы проверяем кажущееся схождение, мы иногда обнаруживаем, что один или несколько участников не чувствовали себя полностью защищенными, и сдерживали свои мысли и чувства.

Нет проблем! Мы знаем, что делать. Фасилитатор должен искренне приветствовать это как возможность полностью выслушать человека, который до сих сдерживал свои опасения. Фасилитатор продолжает процесс выслушивания каждого человека и помощи группе оставаться в творческом потоке. Таким образом, в следующий раз когда группа достигнет точки соприкосновения, это будет то, чем будет доволен действительно каждый.

Когда мы «отматываем назад», чтобы до конца выслушать человека, которого не полностью устраивало то, что показалось сближением, мы тем самым даем каждому члену группы понять, что их отдельные голоса и взгляды имеют важное значение. Участники начинают осознавать, что их всестороннее участие необходимо для того, чтобы группа двигалась вперед.

Чего мы не хотим делать, это набрасываться на схождения сразу же, как только они начинают появляться. У нас может возникнуть соблазн попросить группу проголосовать, чтобы убедиться, что они все пришли к соглашению, прежде чем разрешить им перейти к следующему набору проблем. Но если мы это сделаем, мы устроим короткое замыкание творческому процессу и обманем группу.

Когда мы предлагаем людям переключиться в режим мышления согласен / не согласен, мы выходим из творческого потока, и возвращаемся на арену торгов, ограниченных возможностей, и борьбы за власть. Гораздо лучше подождать несколько минут после того как группа, кажется, испытала общий прорыв, и затем проверить, что все ли на самом деле двигаются в том же направлении, что группа. Если для кого-то это не так, он или она скажет. Если все на самом деле на борту, члены группы просто посмотрят на вас, как будто вы только что задали глупый вопрос, и весело двинутся дальше в своем творческом потоке.

 

Встреча умов и сердец

Становится ясно, что когда мы говорим о схождении в Динамической фасилитации, мы не говорим о том типе формальных «решений», которых обычно добиваются группы. Вместо этого, мы говорим об «ощущаемых сдвигах» в энергии участников, внимании и концентрации, которое мы проверяем по факту. Этот процесс проверки ­– это возможность убедиться, что все расхождения, присутствующие в группе, в настоящее время подняты на поверхность, и поприветствовать любые голоса, которые молчали до этого.

В одном случае коллега и я работали с отделами продаж и складирования винного завода в округе Сонома. В рамках длинной трехчасовой учебной сессии мы провели приблизительно 45 минут, используя Динамическую фасилитацию чтобы исследовать проблему, с которой столкнулась компания в отношении некоторых водителей грузовиков. Эти водители постоянно опаздывали на назначенную погрузку, к большому раздражению и неудобству для складских работников. Группа изучила целый ряд возможных мер для решения проблемы. Когда решение наконец появилось, для всей группы стало ясно, что эта проблема решена, и не было никакой необходимости дальнейшего обсуждения этого вопроса.

Уже после мы вернулись и обсудили все что происходило на протяжении сессии. Один из участников отметил, что ему особенно понравилась та часть обсуждения, где мы… – он начал говорить: «пришли к консенсусу», но остановил себя на полуслове. Вместо этого, он на секунду задумался, а затем сказал: «… достигли встречи умов».

Хотя я и не объясняла детали процесса, но этот человек знал, что мы не боролись за то чтобы найти решение так, как договариваются о консенсусе. Вместо этого, случилось что-то другое: у нас «сошлись умы», и сердца тоже. Мы называем этот тип действенного схождения «прорывом», и это именно то, что процесс Динамической фасилитации призван вызвать.

Иногда прорывы возникают в форме новых формулировок проблемы, вокруг которых вся группа сливается в единое целое, а не в виде решений. На одном из семинаров Джима в группе, обсуждающей проблемы абортов, прорыв произошел в виде общего расследования. Вместо того, чтобы «Что мы должны cделать насчет абортов?» или любой другой формулировки проблемы, возникшей в процессе разговора, группа обнаружила, что реальная формулировка проблемы, которая их всех сплотила, была: «Как мы можем создать мир, где каждый ребенок был бы желанным ребенком? (Естественно, эта творческая задача породила целый ряд новых решений, опасений, формулировок проблем, и т.д. …)

 

Давать волю и позволять

Существует определенная степень парадокса в самом сердце Динамической фасилитации. Например, для того, чтобы позволить прорывам случаться, нам нужно освободиться от нашей тяги к достижению прорывов. В самом деле, если мы сильно нацелены на результат, мы можем соблазниться желанием попытаться контролировать и направлять этот процесс в какой-то мере, что сделает возникновение прорыва очень маловероятным. Вместо этого, когда мы готовы рискнуть, довериться и отказаться от контроля, мы создаем условия, которые позволят прорывам произойти – в свое время и своим путем.

Но наша вера в этот процесс – не слепое доверие. Напротив, она базируется на нашем опыте. Ключевой элемент семинаров ­– наделение участников достаточным опытом самоорганизующихся групп, чтобы они могли доверять процессу достаточно, чтобы применять его. По мере того как они это делают, практикующие получают больше опыта, тем самым углубляя свою веру в эту работу и в потенциал самоорганизации групп.

Другой парадоксальный аспект в том, что этот подход яростно защищает индивидуальность участников, никогда не пытаясь заставить людей изменить свою позицию «для групповой пользы». В то же время, этот же упор на постоянное создание пространства для индивидуального творчества – это то, что позволяет произойти мощным групповым прорывам.

Этот парадокс не нов. Например, в работе над вопросами социальных, культурных, половых различий участники часто испытывают намного более глубокое чувство единения в результате создания пространства для всеобщих уникальных историй и персоналий. Однако мы не привыкли применять этот инсайт к сфере достижения группой практических результатов. Вместо этого есть сильное традиционное течение, верящее что нам необходимо торговаться или вести переговоры для того чтобы достигнуть любого общего соглашения, или по крайней мере сделать попытку сознательно отстранить нас от нашей личной позиции. (Эта последняя стратегия может действительно быть полезной, особенно когда у вас нет рядом фасилитатора в нужный момент!)

В Динамической фасилитации мы, наоборот, постоянно стремимся выявить полноту индивидуального творчества и разнообразия. Мы знаем, что эта полнота становится богатой почвой для «соощущения», по мере того как в группе начинает развиваться общее представление более широкой картины во всей ее сложности. В ходе этого процесса, участникам естественным образом раскрывается более широкое видение. Посредством «соощущения» группа способна обнаружить свои собственные прорывы, достигая «творческого консенсуса без компромисса».

Каждый раз тот вклад, который мы по осмыслении видим как схождение или прорыв, начинается с индивидуального вклада. Тот, кто предлагает этот вклад, возможно будет, а возможно не будет особенно уверен в этот момент, что его или ее поймут. Иногда участник может знать что он говорит что-то, что будет иметь значение для группы, но в иных случаях он или она может чувствовать себя «далеко на фланге». В любом случае, мы распознаем это как схождение постольку, поскольку после этого момента вся группа продвинулась вперед и смогла помощью этого вклада более четко увидеть себя и свою ситуацию.

Здесь может быть уместным отметить, что иногда конкретный момент может возникнуть несколько раз, озвученный разными людьми, до того момента как группа в целом станет готова «услышать» его.

 

 

ЗАВЕРШАЮЩИЕ СТАДИИ И ЧТО СЛЕДУЕТ ПОСЛЕ

Завершающие стадии обсуждения

Поскольку мы работаем с естественным потоком расхождения – схождения – расхождения – тд, нет никаких гарантий, что наше обсуждение закончится гладко именно на моменте значительного схождения. На самом деле, это вообще маловероятно. Группа может уже испытать несколько схождений, и находиться в разгаре обсуждения целого ряда новых проблем, как подходит время конца обсуждения. В ином варианте, если вопрос стоит особенно большой и сложный, группа вообще может по-прежнему находиться где-то на полпути начальной стадии излияния.

В других случаях группа может испытать значительный прорыв на ранних этапах. Если это достаточно крупный прорыв, группа может не захотеть, или не счесть необходимым продолжать работу над новым уровнем задач прямо сразу. Когда такое происходит, нам может очень пригодиться один из «законов» метода Открытого пространства: «Когда все кончено, все кончено», даже если мы израсходовали только половину времени, которое было первоначально отведено на обсуждение. (Оуэн, 1992)

Когда такого не случилось, и группа продолжает напряженно трудиться, фасилитатору нужно сообщить группе, когда начинает истекать время, отведенное на обсуждение. Это помогает группе самостоятельно управлять своим временем.

Это особенно важно, если участники заявили что им необходимо принять решение к концу обсуждения. «Через примерно 15 минут мы должны будем сворачивать работу, а вы еще не пришли к общей договоренности о том, как быть с х, у, z

Знание приближающегося срока иногда помогает участникам естественно перейти на более высокую передачу своей креативности, и прорывное решение может появиться в последние минуты встречи. Тем не менее, это не то, на что нам следует рассчитывать. Поэтому полезно еще до обсуждения или серии обсуждений изучить и желаемые результаты, и планы по умолчанию. «Если вы не сможете придти к соглашению до конца этого процесса, что будет? Каков ваш запасной план?»

В любом случае, важно зарезервировать некоторое время в конце обсуждения, чтобы пройти с группой по записям, и воспользоваться их помощью для создания перечня Результатов и / или перечня Закладок для следующего обсуждения.

 

Создание листов с результатами и закладками

Когда пришло время заканчивать встречу, мы должны помочь закрытию опыта группы. Один способ сделать это – пройти с группой по записям, и вынести все существенные соглашения, к которым пришла группа, на новый перечень Результатов.

Для того, чтобы подготовиться к завершению, мы можем выделять, по ходу работы, различные утверждения, которые явились важными поворотными моментами или схождениями в обсуждении. Таким образом их будет легче найти, когда придет время создавать перечень Результатов.

Даже если группа испытала целый ряд крупных прорывов, она может в настоящий момент находиться в разгаре критического расхождения. В этом случае, нам может потребоваться создать перечень Закладок, в дополнение к перечню Результатов. С другой стороны, если группа все еще находится в начальной стадии излияния, у них может быть нечего записывать в Результаты. В таких случаях перечень Закладок становится особенно важным.

Цель закладок заключается в следующем:

  1. Помогают признать прогресс, которого группе удалось добиться,
  2. Суммируют текущее состояние разговора,
  3. Помогают группе начать с того же места на следующем заседании.

Что особенно полезно в разгар значительного расхождения, закладки позволяют фасилитатору помочь группе признать объем работы, которую они выполнили ради получения более полного представления о своем положении.

Один из способов сделать это – попросить участников помочь подвести итоги большой части обсуждения. Какие основные темы были изучены? Что представляет из себя нынешняя картина, включая любые неразрешенные расхождения или полярности? Часто полезно потратить несколько минут на то, чтобы пройти по всем спискам, которые были созданы в ходе сессии, с тем чтобы помочь группе ответить на эти вопросы.

Фасилитатор может также спросить участников, нет ли среди них того, кто мог бы придумать картинку, отражающую текущее состояние диалога. Если такой человек найдется, ему предлагается выйти и нарисовать ее. Вне зависимости от того, будет ли лист Закладок состоять из слов, символов, или их сочетания, он станет полезным способом открыть следующее заседание группы.

 

Работа с перечнями

Перечни с Формулировками проблем, Решениями, Опасениями и Информацией, которые создавались в ходе обсуждения, являются ценными записями работы группы. Даже тогда, когда группа уже достигла своих желаемых результатов, записи о том, как они к этому пришли, несут массу полезной информации. Они могут служить богатым источником вопросов для текущего исследования, а также складом творческих идей и информации для последующего возвращения к теме.

Записи с обсуждения также найдут и немедленное применение. Полный процесс работы Динамической фасилитации обычно требует серии из трех или четырех встреч. Важной частью процесса является предоставление группе до или в начале следующего обсуждения текста расшифровки ранее сделанных записей. В дополнение к упомянутым выше преимуществам, заметки с обсуждения позволяют и фасилитаторам и участникам «отстраниться от разговора» в достаточной степени, чтобы охватить взглядом его общее течение и логическую связность, все то, чего мы часто можем не замечать, находясь «в потоке событий».

Транскрипция записей, как правило, оказывается менее утомительной, чем может показаться. Фасилитаторы часто испытывают чувство повторного переживания обсуждения когда они расшифровывают записи. Это может помочь фасилитатору восстановить первоначальные формулировки. Ради удобства чтения, он или она может решить несколько расширить записи по сравнению с тем сокращенным видом, как они были изначально записаны. Конечно важно, чтобы в ходе этого процесса не поменялся смысл.

Поскольку любые длинные списки бывает трудно читать, имеет смысл разбить материал на крупные части для удобства восприятия. Например, мы можем стянуть группу из четырех пунктов, а затем добавить дополнительную пустую строку между этой и следующей группой.

В зависимости от обстоятельств и целей, для которых будут использоваться записи, фасилитатор может решить внести некоторые незначительные изменения путем перегруппировки аналогичных моментов вместе. Например, я недавно закончила фасилитацию двухдневного процесса стратегического планирования. При рассмотрении записей в конце первого дня я увидела, что при незначительной перегруппировке несколько пунктов я могла бы создать серию четких категорий контента. Эти категории, в свою очередь, относятся каждая к одному из основных аспектов данного конкретного бизнеса.

По сути, отличительной чертой творческого процесса является то, что он приводит к результатам, которые при последующем рассмотрении представляются вполне линейными и логичными. (Эдвард де Боно блестяще это объясняет в книге Serious Creativity, 1992). Хотя процесс Динамической фасилитации может порой казаться непредсказуемым, часто наибольшее удивление вызывает естественный порядок и ясность полученных практических результатов, а также расстояние, которое группе удалось пройти.

 

 

ПРИМЕНЕНИЕ

Когда может применяться динамическая фасилитация?

Динамическая фасилитация – это действенный и эффективный подход для практического решения проблем, равно как и для ведения обсуждения по сложным социальным проблемам. Вот несколько соображений, которые стоит иметь в виду когда вы будете применять этот подход в разных ситуациях.

1. Динамическая фасилитация для групп, решающих практические проблемы

Динамическая фасилитация вызывает появление выдающихся результатов в самых разных практических контекстах. Она особенно полезна для достижения полного участия, настоящей креативности и мудрых решений.

Динамическая фасилитация особенно полезна когда:

  • группа сталкивается со сложной ситуацией
  • не существует простых ответов
  • есть большое расхождение во взглядах, напряженность и/или конфликт.

Есть другие ситуации, в которых Динамическая фасилитация может быть менее полезна, или где нам нужно принимать во внимание определенные соображения:

a) Когда решение должно быть принято быстро

Поскольку Динамическая фасилитация помогает участникам развить комплексное понимание большой картины и пробуждает высокие уровни творческого потенциала, она на первый взгляд может показаться не подходящей для ситуации, где группа торопится скорее придти к решению. Однако, даже хотя этот подход, как правило, заведомо требует большего количества времени, в конечном счете он обычно оказывается намного более эффективным.

Решения, которые принимаются на основе достигнутых в ходе переговоров соглашений, могут позднее начать рассыпаться, приводя к трудностям в выполнении. Напротив, прорывы, которые приносит процесс, в котором расхождение взглядов полностью приветствуется, имеют тенденцию быть более устойчивыми, и сопровождаются высокой приверженностью и энергией. Это может экономить много времени на этапе внедрения.

Даже когда нет достаточного количества времени чтобы позволить схождению взглядов появиться естественным путем, Динамическая фасилитация все равно может быть использована на короткое время как поддержка творческого исследования. После этого группа может возвратиться к своему «резервному» процессу принятия решений. Даже при том, что маловероятно, что у группы будет достаточно времени чтобы достигнуть любых значительных прорывов, они получат более полное понимание сложностей, присущих ситуации, и возможно даже начнут мыслить о ней творчески.

b) Когда выбор сведен к определенному набору вариантов

Поскольку Динамической фасилитации очень хорошо удается пробуждать творческий потенциал, она может не очень подходить для ситуации, не оставляющей простора для нестандартного мышления. Но все же группа может принять решение открыть простор творческого мышления в ходе работы, даже с осознанием того, что в конце дня они должны будут ограничить себя выбором из определенного набора вариантов. (Всегда существует возможность что в ходе работы они обнаружат, что на самом деле есть больше вариантов, что они первоначально решили …)

c) Когда решение уже было принято

Динамическая фасилитация, как правило, не применима в ситуациях, где единственным желательным результатом может быть «продажа» группе уже принятого решения. Однако иногда есть возможность оформить такую ситуацию в конструктивной и этической манере.

К примеру, менеджер может решить участвовать в групповой работе, чтобы посмотреть, может ли быть найден лучший вариант, чем тот, на котором он уже остановился. Если это происходит по доброй воле, то это сработает в интересах всех, вне зависимости от результата. Если времени отводится достаточно для того чтобы группа достигла прорыва, одним из возможных результатов может быть что группа действительно придумает решение, которое на самом деле всем присутствующим, включая менеджера, покажется лучшим. Другая возможность в том, что группа «откроет вновь» оригинальный план менеджера и будут ощущать его как свой собственный.

Однако, если времени недостаточно для того чтобы воспользоваться техникой в полной мере, выигрыш от ее применения сведется к большему пониманию различных точек зрения, существующих в группе по отношению к ситуации, которой касается это решение. В этом случае есть вероятность того, что отрицательные последствия от использования этого метода перевесят любые возможные преимущества, так как стимулирование творческого потенциала людей в ситуации, где никакой реальной возможности для их вклада нет, может привести к росту чувства недовольства.

В подобных условиях, когда решение уже было принято, и вдобавок не хватает времени на то, чтобы по-настоящему заняться исследованием возможных альтернатив, возможно лучше будет использовать другой, менее творческий метод, чтобы выявить точки зрения участников группы на принятое решение.

2. Динамическая фасилитация для диалога по социальным проблемам

Динамическая фасилитация может быть особенно полезна для ситуаций, где мы стремимся создать большее понимание между различными группами. Люди, которые не проходили этот процесс непосредственно, могут настороженно отнестись к фокусировке на «формулировках проблем», «решениях» и «опасениях», не понимая как они могут совмещаться с диалогом, особенно в ситуациях где цель диалога состоит не в том, чтобы адресоваться к практическим ситуациям, a просто чтобы увеличить взаимопонимание между группами.

Однако мы знаем, что ничто не сближает людей быстрее, чем работа над общей проблемой. Если очертить проблему в терминах того, что можно с ней сделать («Как мы можем найти способ …?») и подтолкнуть креативность людей реализовываться в форме «решений» (Я полагаю, мы могли бы …»), это поможет создать ощущение сотрудничества и общей цели. Мы убедились, что это приносит большой эффект даже когда группа в первую очередь сконцентрирована на изучении вопроса, а не на принятии соответствующих мер.

Конечно, подталкивание творческого потенциала людей таким образом требует, чтобы фасилитатор играл активную роль в защите вклада каждого человека и создании пространства для разнообразия взглядов, особенно в высококонфликтных ситуациях. Нелинейная, открытая структура Динамической фасилитации освобождает фасилитатора от забот по «управлению» процессом на макро-уровне, и позволяет ему или ей сосредоточиться на том, чтобы поддерживать каждого участника через микроуровневые интервенции.

Учитывая очень активную роль фасилитатора, Динамическая фасилитация может быть особенно полезна для фасилитирования диалога в трудных ситуациях, где люди могут иметь несхожие способы коммуникации и не захотят или будут неспособны согласиться на много «основных правил». Она может также служить полезным способом разрядить уже начавшийся конфликт. Умение фасилитатора приветствовать и по-настоящему слушать вклад каждого участника может помочь людям почувствовать что их хорошо услышали. Как результат, часто случается что люди начинают успокаиваться.

 

Исследование более широкого контекста

При профессиональном использовании Динамической фасилитации следует учитывать ряд вступающих в игру вопросов, связанных с консалтингом. Я остановлюсь на некоторых из них, но это никак не будет полным перечнем.

В значительной части создание плодотворной среды для Динамической фасилитации предполагает достижение взаимопонимания по ряду ключевых моментов с ключевыми лицами, принимающими решения. Обычно известное в мире консалтинга как «заключение контракта», в Динамической фасилитации это является таким же ключевым элементом, как и в любом другом подходе. Следующий перечень может быть хорошей отправной точкой.

Нам нужно прийти к общему пониманию по следующим вопросам:

1) Роль и цель обсуждения, которое нас просят фасилитировать, в более широкой «картине происходящего»

Это, пожалуй, даже более важно в контексте проектов с участием общественности, чем в бизнес-контексте, поскольку вопросом здесь выступает не только моральный дух сотрудников, но и общественное доверие. Говоря конкретнее, одно из самых больших разочарований – провести серию очень успешных совещаний, а потом обнаружить, что работа группы никак не будет использована.

2) Реальный итог, в понятиях желаемого результата (или результатов) обсуждения

Как уже упоминалось, Динамическая фасилитация не подходит для ситуаций, когда требуется искусственно сфабриковать согласие или добиться «покупки» решения группой. Должна быть реальная необходимость творческого прорыва для того, чтобы процесс был эффективным.

Даже тогда, когда ключевые фигуры искренне открыты к процессу, может потребоваться достаточно много индивидуальных интервью и коучинга для того чтобы помочь им получить четкое представление о желаемых для них результатах. На это стоит потратить время, потому что ключевые фигуры часто играют важную роль в вопросе того, будут или нет реализованы решения группы. В придачу, они часто обладают ключевой информацией о связях между групповыми встречами и более широким организационным процессом. Так что особенно важно, чтобы они могли в полной мере участвовать в этом процессе, и могли четко озвучить собственные взгляды и решения.

3) Важность полного участия лидеров в процессе

Часто у лидеров есть тенденция держаться на встрече на заднем плане, с благими намерениями поощрить более широкое участие остальных. В контексте Динамической фасилитации эта благая идея полностью неправильна. Последнее чего мы хотим – это ситуация, когда групповая креативность уже разбужена, и вдруг ближе к концу весь общий пузырь лопается, когда руководитель наконец озвучивает реальные ограничения.

Напротив, нам нужно предупредить заказчиков обсуждения, что мы будем вытягивать их первыми, для того чтобы получить на стол все необходимые сведения. Таким образом, креативность группы сможет развиваться уже в контексте всех известных параметров.

Однако просто предупредить их об этом может быть недостаточно. Я до сих пор помню ситуацию, когда уже на последней четверти обсуждения я с удивлением увидела, как директор некоммерческой структуры вытащил длинный список проблем, которые он хотел дать группе для рассмотрения. Хотя я провела довольно много времени с ним вырабатывая наше соглашение, ни одного упоминания ни об этом списке, ни о каком-либо из его пунктов и не возникало!

Смысл этой истории – подчеркнуть необходимость вытянуть информацию из заказчика обсуждения заранее, с помощью процесса контрактинга и предварительных сессий коучинга с ним или с ней. Нам нужно построить достаточное доверие с лидером или лидерами группы, с тем чтобы они могли поделиться с нами заранее, чего они на самом деле хотят, и что им нужно. Затем мы можем напомнить им, что остальные члены группы должны услышать эту информацию от них самих, на ранней стадии процесса.

4) Реальные проблемы, существующие в группе

Динамическая фасилитация превосходно справляется с тем, чтобы помогать группам выработать творческие и практические пути решения сложных и трудных вопросов. Тем не менее, ее открытый подход означает, что она с большой вероятностью выявит все, что происходит на самом деле, тем более что нет повестки дня, которой можно придерживаться чтобы удержать разговор от перехода на реальные проблемы.

Это значит, что иногда может быть очень полезно начать с проведения отдельных интервью с участниками группы. Если участников слишком много, чтобы мы могли взять интервью у всех, мы могли бы остановиться на репрезентативной выборке участников группы, убедившись в том, что в нее включены те, на кого остальные участники указывают как на особенно трудных. Эти люди могут выступать в роли козла отпущения, и они часто обладают ценными взглядами, позволяющими адресоваться к более широким проблемам, на которые группа в целом еще не обратила внимание.

Эти интервью преследуют четыре цели:

  1. Начать устанавливать доверие с отдельными членами группы, выслушивая их точку зрения на ситуацию группы;
  2. Начать понимать имеющиеся проблемы, равно как и более широкий контекст;
  3. Дать участникам возможность начать обдумывать, чем они хотят поделиться с группой;
  4. Начать представлять участникам группы процесс, чтобы они были хотя бы поверхностно с ним знакомы (см. раздел «Введение в процесс»),

Проводя интервью, полезно использовать открытые вопросы. Вот некоторые вопросы, которые я часто задаю:

  • Что работает хорошо?
  • Что может быть улучшено?
  • Какие решения для этого есть у вас, если бы это зависело от вас?
  • Как вы относитесь к тому, чтобы поделиться этим со всей группой?
  • Есть ли проблемы, которые вы могли бы не решиться даже поднимать в группе, потому что они кажутся настолько безнадежными или трудными?

Как только мы проведем все интервью, мы можем устроить «бонусную» сессию обратной связи для лидеров. Сохраняя конфиденциальность респондентов, мы можем осветить общие темы, которые всплывали, предложить нашу поддержку и коучинг, и предложить лидеру принять решение, готов ли он или она к тому, что эти проблемы могут всплыть в условиях группы.

5) Временные рамки, необходимые для обсуждения вопросов

Часто, когда мы слышим о новом и действенном процессе, мы по своей человеческой природе ожидаем «волшебных перемен» или «немедленных решений». Время от времени действительно случается, что группы, использующие Динамическую Фасилитацию, испытывают главный прорыв на очень ранней стадии. Однако, как общий принцип, мы рекомендуем ряд из трех или четырех встреч, каждая продолжительностью от двух до трех часов, и идеально с промежутком не более одной недели. Такие условия гарантируют достаточно времени для участников, чтобы:

  1. исследовать общую ситуацию в более широком ракурсе, предлагая собственные начальные решения, различные формулировки проблем, опасения в ответ на начальные решения других, и любые имеющие отношение взгляды или информацию;
  2. развить общее понимание комплексности широкой картины, включая различные точки зрения членов группы;
  3. войти в творческий процесс, отвечающий этой большей сложности с ее разнообразными точками зрения;
  4. поразмышлять над процессом, в котором они приняли участие, и что они поняли относительно коммуникации и сотрудничества.

Конечно, как мы уже отмечали ранее, каждое достижение становится новой отправной точкой. Но к этому моменту группа уже испытает один полный цикл этого процесса от начала и до конца. Они добьются многого в плане практических результатов, и получат четкое представление о том, как двигаться дальше.

Для следующего этапа групповой работы они могут принять решение вернуться на время к их обычной практике работы, пока они не обнаружат себя в какой-то следующей точке кризиса или перехода, который приведет их к необходимости вновь обратиться за помощью к фасилитатору.

Или, если лидеры группы захотят поддержки, чтобы помочь держать их команду на пиковом уровне творческого потенциала и производительности, они могут решить начинать следующий цикл Динамической фасилитации.

После того как новая группа испытает 3 или 4 полных цикла Динамической фасилитации (от 12 до 16 встреч), они, как правило, способны фасилитировать свою работу самостоятельно. В некоторых случаях они могут обращаться к услугам внешнего фасилитатора (например, когда сталкиваются с особенно сложной ситуацией, при которой каждый человек в команде должен быть в состоянии работать в полной мере в качестве участника). Тем не менее, они будут уметь четко направлять фасилитатора, использовать его или ее как помощника, который держит пространство слушания пространство ради их собственного эмерджентного процесса.

 

 

Литература

Bush and Folger. The promise of mediation: The transformative approach to conflict. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. (Originally published 1994.)

Conklin, J. Dialogue Mapping: Building shared understanding of wicked problems. Chichester: John Wiley and Sons, 2005.

DeBono, E. Serious Creativity: Using the power of lateral thinking to create new ideas. New York: HarperBusiness, 1992

Owen, H. Open Space Technology. Potomac, MD: Abbott Publishing, 1992.

Rogers, C. Freedom to learn for the 80’s. Columbus: Charles E. Merrill Publishing Company, 1983.

Rough, J. Society’s breakthrough: Releasing essential wisdom and virtue in all the people. AuthorHouse, 2002

Rough, J. Dynamic Facilitation and the magic of self-organizing change. The Journal for Quality and Participation. June 1997.

Rough, J. Leaders slay dragons, don’t they? The Journal for Quality and Participation, July/August 1992.

Rough, J. Choice-creating: How to solve impossible problems. The Journal for Quality and Participation. September 1991.

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс